ㄧ对于投资的认识
就风险投资而言，这是一个很难做的工作，可以说是世界上最难做的工作之一，但同时又是最简单的——投资说到底就是掏钱或是不掏钱。但是怎样去做正确的判断，以有逻辑的方法去判断应该亦或不应该投资，这是最难的。
以股票为例，众所周知高抛低吸就能挣钱，但问题是如何能真正做到高抛低吸，在明天的价格还没有出现的时候，怎么知道今天的价格是高点还是低点呢？当然从专业的角度来看，这个过程还是有规律可循的。以我们总结的经验来看，主要有以下几点：
1）选对行业。VC就是承担未知的风险，得到巨大收益的行业。承担风险的前提是未来有巨大收益的可能。因此，首先要判断这个行业是否有巨大爆发的可能。坦率地说，中国市场只有TMT有大的爆发可能，包括传媒、电子、消费升级等具体领域。
比如互联网产业一直是大的行业风口，从2000年到现在，有许多次台风刮起也催生了一大批风口浪尖的公司，他们在初创时毫无例外都是伴随泡沫而起，但泡沫破灭以后总有3-5个剩下来并成长为行业巨头。
现在的VR、人工智能也是一样的，他们都处于巨大泡沫中，但无疑在这些企业中，一定会出现若干个不逊于BAT的企业。我们要做的就是尽量通过我们的经验和逻辑，抓住这些潜在的「独角兽」。
但反观传统产业，比如以钢铁行业为例，不会有太大的行业大机会，当然某个企业因为技术突破还是有可能脱颖而出的，但行业已经在国民经济中处于一个基础的稳定的想象空间较少的行业，因此不适合VC。但也许适合PE进行并购重组而提高效率。因此我们要非常清楚哪些行业才可能产生未来的巨头。
2）对产品要有感觉和体验。我们主要投资消费升级中的技术产品，需要要对消费品的格调和调性有所认识。什么是一个好的消费品？就是符合大家真正需求的，在体验上有重大提升的创新式产品。
这就首先要求作为投资人的自己是一个有知识、有想法、有调性、有感受力的人，对高质量的产品有基本的认识、基本的感觉。因此生活在富裕家庭里的孩子在这个方面更有优势一些，因为他们在调性、想法、创新方面的经验、训练比较强。
3）互补的团队成员。VC中什么样的团队能够成功？首先是具有创新思维，敢做别人没有做过事情的创始人，还得是能把想法变成现实的技术人才。
所以VC团队要对人才构成有判断，其次还要对他们的性格、韧性程度和背景进行判断。VC的判断和PE的判断以及会计师、律师的判断都不一样，会计师和律师是根据已经发生的事实对企业和团队做完全定量的判断，证据都是已经发生的事实。
所以会计师和律师的话都非常严谨，但他们对风险的接受能力是最低的；而PE是根据过去的事实对未来一到两年的前景做判断，可以根据已经有的事实做较为严密的推理，比如根据产品线的情况做DCF现金流折算，根据去年可推知明年甚至后年的现金流量情况。因此对风险的接受能力居中。
VC要判断的是未来3年甚至5年以后的趋势，这个时候业务往往还没有成型，产品还没有推出或只有简单的原型，要做判断就只能依靠对行业的了解程度，对产品供应链的了解及团队的控制能力，对竞争对手的了解程度，对团队本身的了解程度，这些往往都是定性而无法定量的。
这就要求VC平常要不断做功课，想方设法了解各种行业的各种人，掌握它们的规律和人的特点。因此PE工作者其实也很难做好VC，因为它们要求的调性以及工作中的方法其实不太一样。VC其实是一个介于感觉与公式规律之间的行业。
二 要靠年轻人
如今，我越发觉得创业这件事是梦想、兴趣、性格和工作经验的集合。
人在二三十岁到三四十岁都是属于学习成长阶段，通过为别人工作，了解这个社会运转的基本规律和待人处事的方法，以及获得某一个细分领域内的资源。但在四十岁之后，应该把这些资源变成一种优势，为你所用。人生最重要的是成为时间的主人，在每个阶段都应该做该做的事情。
在四五十岁时做VC就比较好，因为经验能力判断力都在巅峰。而科技创业则应该更早一些，体力、脑力、行动力都在巅峰。总而言之，人总要在生命中的某个点让自己成为自己累计下来那些资源的主人，而不是让工作去左右自己。
我1999年从南开研究生毕业后，进入一个民营投资集团工作。该投资集团当时发展得很不错，并购了两家上市公司。我参与了一家上市公司并购的全部过程，并参与另外一家上市公司并购，最终担任这两家公司的高管。我本人不能说具备很充足的产业背景，因为我的产业背景是中药，但也还是有相通之处，我觉得视角是很重要的。
过去，我们做投资将基金定位为，专注于打造以消费升级所带来的技术和系统创新为核心的基金。具体来说有三个方面：
第一个方面是消费升级。我们投的是消费品，不是工业品，是和衣食住行相关的，是和人们的更高标准更精准的需求相关的；
第二个方面是硬件，我们觉得硬件的门槛、壁垒是比较高的，真正具有技术优势的团队在市场上比较容易存活，但同样，没有足够壁垒的团队也更容易挂掉；
第三个方面运用互联网的方法改造传统产业链。我们觉得这是一个很大的机会，目的是让传统供应链更柔性、更聪明、更好地满足大家的需求，这就是消费升级的概念。
我们来看，上海的便利店之所以能够如此便捷，背后就是强大柔性的供应链在支撑。传统的供应链以产定销，太过刚性，没有变化，而现在的需求多变，必须要一个非常灵活专业的供应链才能满足要求。
过去，有人问我是什么决定了一个行业是属于朝阳行业或是夕阳产业？我认为产业是有朝阳夕阳的，但是企业是没有朝阳夕阳的。夕阳产业存量很大，如果技术能进步，在存量上啃下来很大的一口，这就是一个创新；而朝阳产业本来就没有存量，若能创造出一个很大的市场，例如大疆，也是创新。这本身没有高下之分，但是从概率上来看，在钢铁行业搞一个创新难度是很大的；在TMT行业搞一个创新对年轻人来说是可行的。
什么样的行业是朝阳行业？我认为，在一个人生下来时没有的行业就是朝阳行业；但是如果生下来时已经有的产业，大半都已经进入了夕阳产业。对70后来说，互联网是新鲜行业；对90后来说，人工智能是新鲜行业；但是对于四五岁的孩子来说，当他们长大以后，人工智即便不能说是夕阳，也是一个正当时的产业。
总体来说，现在公认的朝阳行业是TMT，但现在那个「T」——通讯又不行了。这些东西都是变化的，但是有一个不变的点，就是对于不熟悉、但很新鲜的东西总是要想办法去了解，永远不能停止对新鲜事物的接纳。
产业永远是一波一波滚滚向前的，电影、游戏从以前被贴上「不务正业」的标签转变为现在的「印钞机」；自媒体从以前的不靠谱形象转变为现在的当红产业。
这过程中，无论是对于创业者或投资人而言，最重要的还是心态要年轻，当碰到新鲜事物时，第一反应不是去拒绝，而是去尝试。比如，现在让70后去创业有点问题，除非他是在夕阳行业或是正常回报的行业里做出了不平凡的事情，这也是一种创业。但是要创造出一个原来没有的产业和方向，一定得靠年轻人。
三 智能硬件是个伪需求
我们考察企业唯一的目的、唯一的方法就是看这个企业的技术是否足够先进，产品是否足够刚需，团队是否能把技术转化成产品，并且有足够的市场能力卖出去，以及团队是否能够在逆境下调整和改变自己来适应市场的应变力以及执行力。
很多人会将远瞻看成是一个投资智能硬件的投资公司，事实上我们也没有投资过任何一个智能硬件，我们只投资硬件。智能硬件其实是一个伪需求，它的需求来源于已经非常庞大的中国手机产业链。当智能手机的消费趋近饱和的时候，产业链是闲置的，既然是闲置的，就搞点手环、智能秤、智能天气预报等，将小单片机装到一个壳子里完成各种功能的事。
大部分人都是从供给端考虑问题，但是就没有想到从需求端去判断——这个东西是否真正解决了刚需。例如要解决卡路里、测步数，就一定要戴个手环吗？揣个手机、戴个手表也是一样的，有无数个替代方法。
而且很多的智能硬件必须要通过改变生活方式去适应它，而不是它去适应人们的生活方式。比如智能手环每天得充一次电，人们最多一个礼拜就烦透了，最终结果是丢掉。还有很多这样的例子，智能硬件不够智能，在不需要的地方硬加一个APP去开关，也是昙花一现。
所以，一个硬件进入人们的生活，到底是不是真正的需求，是不是改变了消费习惯，是不是改变了用户体验，是不是真正解决了问题？事实上很多情况下答案是否定的。所以我们没有投资任何一个智能硬件，本身智能硬件的创业也很难成功，可一旦成功，就是巨大的成功，这都是对等的。
例如VR，成本很高、使用并不方便、有线必须带主机、还要装灯塔，很麻烦。我前段时间看过一个报道，2016年深圳有一半铺子是卖VR眼镜的，可是现在已经连1%都不到了，因为真的没有销路，但我觉得这个时候往往就该有专业机构进场了。
市场出现泡沫不是一件坏事，但是要保持清醒，在泡沫挤掉的时候总会有结果剩下来，投资其实就是要辨别哪些将是会剩下来的。我们现在的策略就是在第一轮VR的喧嚣过去以后，去看到什么是好的，再去找方向的时候就比较清晰了。我们看到缺点在哪里——比如它一定要带一个辫子，如果把辫子去掉，同时传输质量还能更高，那是不是VR就能火起来？这时无线传输就是关键点。
创业者要判断真正的消费以及产业链的供给，到底是供给端泡沫催生的，还是那些闲置的庞大生产力生搬硬造出的需求，抑或是发自内心真正的需求，不要盲目追热点。
事实上发自内心真正的需求都在做大，例如OFO共享单车、滴滴出行。而那些一上来就要改变用户生活习惯的东西、给人带来不方便大于方便的东西虽然喧嚣一时，但很快就湮没了。所以要找到波浪背后泡沫剩下来的那一点，我们的策略往往是在第二波起点时投资，因为第一波不一定看得准，也不一定能抓得到。第二波的收益肯定没有第一波大，但至少比较稳。
之所以选择第二波也是和基金有关系，我们的基金规模小，第一波不可能承受很大的风险去赌爆发点，那是很难赌中的。而赌第二波时确定性就高了很多，但同时收益率就会随之下降，因此风险与收益完全是对等的。
一切都是互相联动的，一切都是取决于现在的状态和选择。对A公司可能不是一个好项目，对B公司未必就不是好项目。因为两个公司所处的地位、Bargaining Power和竞争优势都是不同的。
